關于騰訊架構調整，引發(fā)了業(yè)內巨大關注。對于騰訊本身來說，此次架構調整看起來不僅僅是對外界質疑的一種回應與及時改變，其實也恰恰是借助股價大跌、外界質疑敲打的時機來從利益層面動刀，改變內部板結的不適應新形勢的舊架構。

　　如果僅僅說是騰訊調整的動力僅僅來自內部，與外部的質疑不相干，其實說不通。

　　從它成立兩大新事業(yè)群“云與智慧產業(yè)事業(yè)群、平臺與內容事業(yè)群”到撤銷三大舊事業(yè)群——“移動互聯(lián)網事業(yè)群、社交網絡事業(yè)群、網絡媒體事業(yè)群”，這種架構層面的大規(guī)模動刀，其實本身是觸動了騰訊內部很多人的利益，如果不是由外部的敲打來對其內部形成巨大壓力，這種架構調整引發(fā)的內部動蕩與阻力會大很多。

　　有句話是說，觸動利益比觸動靈魂還難，而外部的質疑恰恰能給騰訊一個改變的契機，在內部形成共識，將變革相對順利推行下去。

　　業(yè)內均知，騰訊的頑疾在于現有架構部門之間的業(yè)務與數據割裂，各個數據分在各個部門，互相封閉互相扯皮，這個問題已經被業(yè)內提出很多次。

　　騰訊眾創(chuàng)空間創(chuàng)業(yè)營導師吳宵光曾經在 2015 年提到，2012 年以前 QQ 散落在三個部門，QQ 在一塊，無線 QQ 在另外一塊，QQ 上的增值服務、SNS 業(yè)務又在另外一部分，三部分扯得一塌糊涂，天天扯不完的協(xié)調，開會都是在協(xié)調，都不在談業(yè)務，實際上最后用戶體驗沒有人負責。

　　老道消息也曾指出，這種割裂遠大于協(xié)同的事業(yè)群架構，在 3 年前 OMG 第一次做微視時候就暴露出它的弊端：騰訊視頻好好的底層播放器，微視不能用;做動態(tài)濾鏡需要圖形專家，深圳(還是上海)放著的優(yōu)圖團隊調動不了;各種基礎工具不統(tǒng)一，什么都得從頭做。好好的一支精悍團隊，最后被磨得心氣全無。

　　也有業(yè)內人士一針見血指出，WXG 和 IEG 除了都能用 QQ 登陸，好像其他的完全是的隔離狀態(tài)。

　　騰訊暴露的這些問題其實也是存在許多巨頭之間的大公司病，騰訊也不是沒有看到，但難題在于部門之間的 KPI 設定與各部門之間的利益問題，導致很難解決，而騰訊架構調整的一大目的顯然也是針對這個問題來的，在技術上建立中臺體系，就是要打破各個業(yè)務在數據上的隔閡。

　　騰訊云欠賬太多，但騰訊猛然驚醒，阿里或該焦慮了

　　此次架構調整的重要一步就是，成立云與智慧產業(yè)事業(yè)群(CSIG，即 Cloud and Smart Industries Group)。整合騰訊云、互聯(lián)網+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和 LBS 等行業(yè)解決方案。

　　騰訊這次調整顯示出幾點信號，其一，騰訊在云服務市場的欠賬太多，需要重點補齊。其二，阿里云的勢頭已經不得不引起騰訊的足夠重視。IDC 今年 7 月份發(fā)布的《中國公有云服務市場半年度跟蹤報告》顯示，阿里云占據了中國云計算 IaaS 市場 47.6% 的份額，騰訊云則為 10%。營收規(guī)模上是第二名騰訊的 5 倍。

　　反觀騰訊云雖在中國市場排名第二，但是營收只有 2.51 億美元，市場份額為 10.3%，在此領域與阿里不在同一量級。此前知名投行摩根士丹利也曾發(fā)布報告稱，阿里云在中國公共云市場上占據絕對主導地位，正在急速成長為 IT 巨頭。

　　而在今年的 8 月 5 日，有消息稱，北京一家初創(chuàng)公司在使用騰訊云服務器 8 個月后，放在云服務器上包括備份的數據全部丟失，導致公司幾年來的平臺數據全部丟失。后來騰訊云對此向該公司表達歉意，愿意賠償該公司在騰訊云產生的實際消費，承諾為該公司提供額外補償。該事件對騰訊云品牌影響頗大。

　　過去幾年，因為手里有微信這張船票，為騰訊抵擋了許多危機并忽視了許多機會，包括 AI、云服務、短視頻等諸多新興市場的機會，而在云服務市場，在 2009 年，阿里巴巴已獨立阿里云團隊。

　　不過在隨后的 2010 年，騰訊也看到了這一領域的機會，不過并沒有抓住。從今天來看，騰訊無論從經驗與資源的積累還是技術層面，均欠賬太多。

　　《騰訊的B端焦慮》一文指出，加入騰訊的陳磊早在 2010 年就建立了騰訊云，并實施了一系列戰(zhàn)略計劃：通過創(chuàng)投等方式，向早期創(chuàng)業(yè)公司提供免費云服務;通過媒體平臺，向中期和成熟創(chuàng)業(yè)團隊提供云服務禮包;向社會提供免費的大規(guī)模計算力，同時開放騰訊自身運營游戲和社交的數據模型。

　　但當時 SNG 負責人湯道生卻主張利潤為先。2014 年陳磊離職，2016 年騰訊才重視云計算，開始與阿里搶市場，但比阿里晚了近 7 年。湯道生說，“現在很清楚了，云業(yè)務是騰訊必須要拿下的陣地”。

　　騰訊宣稱在互聯(lián)網上半場，騰訊的使命是做好連接;而在下半場，騰訊的使命是成為各行各業(yè)最貼身的數字化助手。其實如果仔細考慮。騰訊做的還是連接，翻譯一下就是，上半場是連接用戶，下半場是連接產業(yè)。連接產業(yè)，過去阿里一直在做，騰訊這次要涉足的是阿里過去的主戰(zhàn)場之一。

　　早在 2012 年，阿里與騰訊同時調整了一次組織架構，騰訊的這次調整，其實就是向阿里的 2012 年組織架構看齊，推倒部門墻，形成真正意義上的一個公司層面的統(tǒng)一架構，集中力量辦大事，而不是讓藩王之間各自倚資源自重，形成獨立王國，分散公司的整體戰(zhàn)斗力與協(xié)同能力。

　　組織架構的調整無外乎來自于幾種情況，其一是外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，產生了新的危機;其二是內部原有的組織架構已經不適應當前的競爭大環(huán)境。其三是，嗅到了未來互聯(lián)網的大趨勢，按照騰訊所說的是，從消費互聯(lián)網向產業(yè)互聯(lián)網遞進。

　　騰訊組織架構調整的這一步棋，有騰訊的B端焦慮，2017 年年底，馬化騰就在公司員工大會中提出：“現在的騰訊需要更‘To B’的能力，需要在組織架構上進行從內到外系統(tǒng)性梳理。”

　　但這些調整不僅僅是外部競爭環(huán)境的變化，更多其實也有對未來新機會的嗅覺。如果騰訊按照新的戰(zhàn)略重心布局，未來該焦慮的或許是阿里。

　　在C端市場，騰訊也在遭遇頭條對用戶時間的蠶食，根據 QuestMobile2018 年 7 月發(fā)布的中國移動互聯(lián)網 2018 上半年的報告： 用戶在今日頭條系使用時長占比從 3.9% 增長到了 10.1%，增長了 1.6 倍，騰訊系總使用時長較 2017 年同期的 54 .3% 下滑至 47.7%，同比下滑 6.6%。當前頭條的勢頭來看，短時間內，騰訊很難有效狙擊頭條的上行趨勢，這意味著騰訊在C端依然要全力加碼，但同時也必然需要向B端尋找新的增量空間。

　　而阿里在云服務市場的發(fā)展可以說是抓住了騰訊沒有看到的時間窗口，穩(wěn)穩(wěn)的走了許多年，騰訊后知后覺之下，發(fā)現阿里已經走得夠遠了。數據顯示，2017 年，阿里巴巴三大類投資項目中，“企業(yè)服務”排在“金融”、“電商”之前，去年 70 多次的投資里，“企業(yè)服務”領域的項目約有 24 個，占比 31% 左右。

　　Gartner2018 年 6 月發(fā)布的 2017 年度全球公有云 IaaS 市場份額分析報告中顯示，亞馬遜 AWS、微軟 Azure、阿里云位列全球公有云 IaaS 市場前三甲。某種程度上，阿里巴巴在世界云計算市場已經處于第一陣營了。而在剛剛結束的云棲大會上，阿里云也已經宣布成立全球交付中心，加快了國際化的步伐。

　　但是騰訊猛然驚醒之下，阿里或許也應該從戰(zhàn)略上重視騰訊云服務的架構調整方向做出應對布局。無論從大數據層面還是騰訊的生態(tài)能力與產業(yè)的關聯(lián)度來看，騰訊均不弱于阿里。阿里掌握數億人交易數據和習慣，騰訊也掌握著數億人的習慣數據。對比 Face book 和今日頭條，如果騰訊能充分利用其積累起來的數據形成算法優(yōu)勢，它在內容和社交平臺方面廣告營收還遠遠未到天花板。

　　這次騰訊對云服務的重視，更多還是嗅到了新的機會，而騰訊去年也投資了多家“B端”企業(yè)，如快法務、活動行、銷售易等，基本覆蓋法務、活動、銷售等各個垂直細分領域。在此前騰訊發(fā)布的截至 2018 年 6 月 30 日未經審計的第二季度及中期業(yè)績，騰訊“其他業(yè)務”(支付及云服務)收入同比增長 81% 至 174.96 億元，首次超過了社交網絡，排在收入占比的第二位，僅次于網絡游戲。某種程度上，騰訊也看到了一個無心插柳柳成蔭的新領域的新機會。

　　而騰訊云的B端服務體系正在和相關產業(yè)有效的對接，比如摩拜單車通過騰訊云獲得一整套云端與車載模塊的通信服務，蔚來汽車與騰訊云合作，將云技術擴散到傳統(tǒng)汽車行業(yè)中，打造智能車聯(lián)網。公開資料顯示，騰訊云已經有 2000 多個合作伙伴，行業(yè)解決方案超過六十個，在政務、醫(yī)療、工業(yè)、零售、交通、金融等領域都創(chuàng)造了一些數字化轉型成功探索的案例。此外，騰訊以來也加速了其在數據中心建設的布局。

　　阿里這么多年來雖然與騰訊在諸多戰(zhàn)場有交鋒，但吊詭的是，唯獨在云服務市場，騰訊卻沒有重點對待，阿里更多是一個人的戰(zhàn)斗，而騰訊旗下的騰訊文檔、公眾號、小程序、泛娛樂 IP、人工智能、云平臺等，其實是相對優(yōu)質的“To B”的資產，只不過過去一直處于分散與封閉狀態(tài)，而騰訊如果將對B端的攻堅戰(zhàn)提升到前所未有的戰(zhàn)略高度時，或許也意味著阿里云這么多年來的舒服日子要結束了。

　　畢竟，騰訊的每一次組織架構調整與自我進化與重點攻堅的領域，一直以來，在帶動產業(yè)層面的品牌號召力夠強，如果說騰訊過去的內容產業(yè)是一個同時面向B端和C端的產業(yè)，那么全中國靠內容吃飯的人，基本大部分都在微信的內容生態(tài)上混飯吃。很多人已經在思考，騰訊向產業(yè)互聯(lián)網的轉身，會不會帶來下一波新的風口，繼而帶動掘金的新機會?畢竟，馬化騰與騰訊的品牌還是足夠靠譜的。

　　云服務是藍海市場，騰訊的難題與機會同在

　　而云服務領域目前在國內來說還是藍海市場，離贏家通吃還遠，也未到市場格局落定的程度。在過去的許多年，騰訊的核心能力在于社交與內容，但未來這個核心能力可能要加上云計算。在 2017 年第一季度財報發(fā)布后的電話會議上，劉熾平明確表示，騰訊會繼續(xù)在人工智能和云計算領域加大投入，令其成為騰訊的核心能力。

　　但是，騰訊的難題在于它的頑疾不是將架構調整就能完全解決掉。在新的組織架構下，騰訊云能否在獨立成為事業(yè)群后，得到更多的資源傾注和戰(zhàn)略支持、能否實現真正的開放，內部協(xié)同和分享機制還有待觀察，畢竟，對于騰訊來說，多年來形成的部門墻要一下子推倒并不容易，這涉及到各部門之間的利益與資源、KPI 的協(xié)調就足夠盤根錯節(jié)了，走出舒適區(qū)會遭遇很大的阻力，山頭利益關系，都要重新劃分。

　　再次是，騰訊的技術欠賬太多，關于騰訊的技術建設是否處于落后同體量公司的狀態(tài)也引發(fā)了業(yè)內的一些質疑與爭論，其原有的技術儲備是否能有效帶動新業(yè)務還存在疑問。有人形象的指出，到了騰訊這個體量和規(guī)模的公司做組織變革，差不多就相當于給一輛高速公路上疾馳的重卡換零件，并且期間車還不能停，不能減速。難度可想而知。

　　不過總的來說，最怕的是雄獅的覺醒，騰訊也不是沒有機會。阿里過去幾年就是充分利用其數據，利用騰訊戰(zhàn)略上忽視的一個足夠長的時間窗口，打造出了阿里云 IOT、盒馬、螞蟻金服等物聯(lián)網、新零售與金融項目。而騰訊之前已有的組織結構，數據割裂，缺乏整合，在組織架構上，騰訊 TEG 和 WXG 等均自建云平臺，這導致了騰訊的云在火力上無法集中，各自作戰(zhàn)。

　　它雖然是一艘巨輪，但更像是一家松散的集團，但如果內部統(tǒng)一、打通形成協(xié)同效應，潛力依然不可小覷，因為產業(yè)互聯(lián)網的戰(zhàn)爭就是如何充分利用數據的協(xié)同戰(zhàn)爭，依托 QQ 和微信兩大平臺，騰訊云也能夠接入大量企業(yè)和個人用戶。在騰訊公布的歷史數據中，騰訊云業(yè)務保持著 100% 左右的增長速度。這次如此大規(guī)模的組織架構調整，帶給騰訊的人事調動、利益切割、資源分配等諸多陣痛難免，但帶給騰訊的也或將會是一個全新的發(fā)展階段。

　　從騰訊過往的組織架構調整來看，每一次變革給騰訊這艘巨輪帶來的驅動力都不可小覷，在云服務市場來看，這次調整背后的戰(zhàn)略是騰訊準備要用集團作戰(zhàn)的方式，以規(guī)模策略去打，顯然，重點目標對象或許依然是阿里，要從阿里口中奪食。雖然今年來外界一直在唱衰騰訊，但阿里應該保持足夠的清醒。
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