騰訊決定把公司未來 20 年交到這個人手里。為什么是他?

　　“不是我聰明，我只是和問題周旋得比較久。”

　　——阿爾伯特·愛因斯坦

　　TO B or not TO B

　　中秋節(jié)前后那幾天，45 歲的湯道生一直沒睡踏實。他決定找馬化騰一趟。

　　那天中午，他和馬化騰一塊兒吃了頓工作餐。他的目的很簡單，說服 Pony，爭取把 QQ 留在自己手里，與云合力。他不想失去這張傾注 6 年心血的王牌。

　　他當然想好了很多理由，但進門之后，基本上都是馬化騰在說話——眾所周知，馬化騰并非能言善道之人，但他居然能夠口若懸河，可見心意已決。

　　一個小時后，湯道生走出這間濱海大樓頂層的辦公室。

　　準備好的那些話，一個字也沒說，但奇怪的是，他反而感到平靜了許多，就像是吃了顆定心丸。

　　“Pony 很興奮，一直在講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。我發(fā)現(xiàn)，在這件事情上，我們兩個有高度的共識。我知道，沒必要再多講了，只有 all in 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一條路。”

　　事情要從兩三天之前說起。

　　當時，騰訊數(shù)十位高層管理者在位于香港的一個俱樂部開了整整三天的閉門會。會議上，所有人上交手機，圍著桌子坐成一個圓圈，每人半小時發(fā)言，闡述自己的業(yè)務(wù)構(gòu)想。

　　最后，總裁劉熾平宣布，決定進行騰訊歷史上第三次組織架構(gòu)調(diào)整。

　　根據(jù) 2018 年 9 月 30 日正式發(fā)布的消息，這次調(diào)整已經(jīng)在騰訊內(nèi)部被稱為“930 變革”。

　　在這次“變革”中，騰訊原 7 大事業(yè)群被調(diào)整合并為 6 個。

　　企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)、微信事業(yè)群(WXG)，這四個事業(yè)群保留。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)被撤銷，原本的業(yè)務(wù)內(nèi)容經(jīng)過重組，打包成立一個全新的事業(yè)群——平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)，由原 IEG、MIG、OMG 總裁任宇昕負責。

　　最引人注目的是最后一個——云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)。它的主要部分脫胎于原 SNG 旗下的騰訊云業(yè)務(wù)，也包括原 SNG 的音視頻團隊、優(yōu)圖 AI 實驗室團隊，另外，還并入了原 CDG 的智慧零售、原 MIG 的地圖、安全、孵化器的互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)。

　　這是騰訊成立 20 年歷史上，第一次出現(xiàn)完全 TO B 的大業(yè)務(wù)單元。

　　至此，原本分散在各個事業(yè)群下面的 TO B 業(yè)務(wù)，獲得了一個統(tǒng)一的接口，將以更加聚合、更加高效的方式為企業(yè)客戶提供服務(wù)。

　　這意味著，騰訊從此把 TO B 業(yè)務(wù)提升到了一個前所未有的戰(zhàn)略高度。

　　在這封被稱為第 18 號文件的公開郵件里，總裁劉熾平寫道：

　　“這是公司一次面對未來的進化，也是面向下一個 20 年的主動變革與升級迭代……騰訊決心扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。”

　　翻譯一下，這話不妨理解為，騰訊決定兩手抓，TO C 要做，TO B 也要做，兩個都做，騰訊才能在未來 20 年保持住自己的競爭力。

　　湯道生將領(lǐng)導(dǎo) TO B 的戰(zhàn)隊。他原本的頭銜，是 SNG 總裁。現(xiàn)在，SNG 消失了。他的新頭銜，就是這個新成立的 CSIG 的總裁。

　　看起來，這個安排順理成章。CSIG 的核心業(yè)務(wù)騰訊云，就是從湯道生原先主管的 SNG 里孵化出來的業(yè)務(wù)。

　　過去五六年，湯道生堪稱“騰訊云之父”，是他力排眾議，一直堅持以有限的資源輾轉(zhuǎn)騰挪，讓騰訊云有機會存活下來，慢慢長大。如今，騰訊云要獨立，還要以之為核心來整合公司其他的 TO B 業(yè)務(wù)，那么由湯道生來帶隊自然順理成章。

　　大家也都這么看。很多朋友跑來恭喜湯道生，覺得他終于熬出頭了，長久以來艱難布局的業(yè)務(wù)終于得到了公司的認可，可謂守得云開見月明。還有記者來采訪湯道生，話里話外，似乎騰訊未來的半條命就交給他了。

　　可湯道生有些難以割舍。TO B 業(yè)務(wù)有一個收歸，全部交給他，這固然好，但這同時也意味著，他在 SNG 深耕了 6 年之久的 QQ 體系的 TO C 業(yè)務(wù)，將被拆分到新成立的 PCG——也就是說，幾乎全部離他而去。

　　把 TO C 拿走，他舍不得。

　　騰訊的上一次組織架構(gòu)調(diào)整是在 2012 年，它同樣也有一個深具歷史感的名字，叫“518 變革”。

　　那一次，在 QQ 空間和 QQ 秀立下過赫赫戰(zhàn)功的香港人湯道生得到機會，入主 SNG，擔任一把手。在騰訊工作 7 年之后，他成為了公司最核心業(yè)務(wù)的第一負責人。

　　當然，在此之前，他已經(jīng)是騰訊總裁辦成員。

　　當時，QQ 面對微信突然崛起的壓力，正是生死存亡的時刻，湯道生帶領(lǐng)團隊完成了 QQ 從 PC 端向移動端的轉(zhuǎn)型，并且確定了 QQ 和微信之間差異化的定位——在 PC 端做辦公用戶，在移動端做年輕用戶。

　　基于這個定位，SNG 一方面穩(wěn)定住了 QQ 在通訊社交領(lǐng)域排名第二的地位，另一方面，也圍繞 QQ 的年輕用戶孵化出了一系列的垂直功能模塊和 APP。

　　可以這么說，過去 5 年里，SNG 幾乎把市面上所有和娛樂有關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)新機會，全都試了一個遍——全民K歌、天天P圖、企鵝電競、QQ 看點、興趣部落、微視、電臺……做成的，沒做成的，究竟一共有多少，恐怕湯道生自己也沒辦法一下子數(shù)得清。

　　“我不能讓企鵝在我手上沒了。”

　　湯道生說，“反而更加要借著 QQ 的平臺找到新的出口，有新的成長空間，團隊也要找到新的發(fā)展的機會。所以，我們就一直在這些還沒爆發(fā)的新領(lǐng)域做布局。”

　　2018 年 12 月 28 日下午，我在老騰訊大廈的辦公室里見到了湯道生。這個穿著襯衫、牛仔褲和球鞋的高個子，其實已經(jīng)不怎么年輕了，而且因為勞累的關(guān)系，看起來有點憔悴。不過，當他坐在這張放滿了 QQfamily 抱枕的沙發(fā)上，看起來就還是一個年輕人的樣子。

　　這時候，QQ 離開湯道生，或者說湯道生離開 QQ，已經(jīng) 3 個月了，但他還是會把這些企鵝公仔一一拿上茶幾，如數(shù)家珍——這個是蝙蝠俠款，那個是鹿晗款……原本，他有一個做 QQ 虛擬迪士尼的夢，可這個夢以后不歸他做了。

　　現(xiàn)在看來，他之所以失去那個 TO C 的夢，竟然是因為他做過的另外一個夢。

　　另外這一個 TO B 的夢，還要從湯道生在騰訊最早打過的一場勝仗講起。

　　關(guān)于湯道生是如何來到騰訊的，江湖上有個說法。我沒有跟湯道生本人確認過，但是從非常親厚的朋友那里聽來，姑且記錄下來。

　　2005 年，騰訊還是一家 2000 多人的中等規(guī)模的公司，正在通訊社交的戰(zhàn)場上應(yīng)對 51.com 的競爭。據(jù)說，當時 51.com 想了一個辦法，在全國各地的網(wǎng)吧電腦上安裝某種插件，能夠直接從 QQ 上導(dǎo)出用戶。這就是說，QQ 辛辛苦苦做大的盤子，又被競爭對手幾乎毫無成本地共享了。

　　當時的業(yè)務(wù)負責人去向馬化騰打報告，申請加 100 臺服務(wù)器。沒料到，馬化騰沒有批準。不但沒批準，他還說了這么一句話：你們應(yīng)該把力氣花在提高技術(shù)的開發(fā)使用效率上。

　　因為這句話，馬化騰周圍的幾位聯(lián)合創(chuàng)始人開始尋找更有創(chuàng)造性的技術(shù)大牛。一來二去，劉熾平找到了湯道生。

　　2005 年，湯道生從硅谷到深圳，加入騰訊。在騰訊的第一仗，是 QQ 空間。湯道生跟同事說：“這是我的生死之戰(zhàn)。”

　　當時，QQ 空間還是互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部下屬的一個部門級產(chǎn)品，成軍不到一年，各種數(shù)據(jù)表現(xiàn)都出乎意料的好，但是問題也很快出現(xiàn)了。

　　為了迅速把新產(chǎn)品的盤子做起來，QQ 空間采用了病毒式營銷的方法來拉新，廣發(fā)英雄帖，一時間非常火爆。但是，由于前期產(chǎn)品框架和開發(fā)技術(shù)的限制，導(dǎo)致 QQ 空間的訪問速度變得非常緩慢，甚至同時在線人數(shù)只要一到 60W，就要排隊才能進入虛擬空間。開發(fā)人員不得不設(shè)計了一個小游戲，來緩解糟糕的用戶體驗，讓等待排隊的過程不那么枯燥。

　　湯道生到現(xiàn)在還記得，那個小游戲叫做“人參果”。有一顆接一顆的人參果從屏幕上方掉下來，用戶就可以移動鼠標去接果子。人參果的樣子和技術(shù)部門的一個同事長得非常像，也不知道是人像果子，還是果子像人。

　　這個游戲，湯道生玩得不怎么樣。因為每次只要一出現(xiàn)這個游戲，大家就知道，系統(tǒng)又出問題了。問題之嚴重和頻繁，已經(jīng)到了如果不優(yōu)化就沒辦法繼續(xù)生存的地步。

　　公司下了死命令，問題必須解決。

　　CTO 張志東領(lǐng)銜來做這件事。他從架構(gòu)部派出了兩撥架構(gòu)師，都失敗了。湯道生是第三撥。

　　壓力非常大。他經(jīng)常 24 小時連軸轉(zhuǎn)。

　　首先是技術(shù)問題。

　　當時的 QQ 空間存在多個環(huán)節(jié)和接口，導(dǎo)致效率非常低下。公司一直希望改變，但總是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，問題始終得不到解決。

　　湯道生的解決方案是，通過更細致的監(jiān)控，把最廣泛與經(jīng)常被訪問的數(shù)據(jù)整理出來，全部放在內(nèi)存;同時，把多處性能瓶頸一一分析出來;更重要的是，還要重新確定管理流程，在每個接口都安排一位程序員，責任到人。

　　另外，他和架構(gòu)部的同事姚星一起，改寫了很多產(chǎn)品底層的數(shù)據(jù)庫。當時，國外發(fā)布了一系列講述 GFS 架構(gòu)的學(xué)術(shù)論文，湯道生和姚星團隊分析技術(shù)細節(jié)，并結(jié)合業(yè)務(wù)實際需求，研發(fā)出一套新的底層數(shù)據(jù)保存方式，在 QQ 空間這樣一個大容量的樣本上，經(jīng)受住了高并發(fā)的考驗。

　　這套系統(tǒng)支持了高速增長的 QQ 空間，讓 QQ 相冊的用戶量超越了曾經(jīng)最受歡迎的網(wǎng)易相冊。在此之后，被廣泛運用到了騰訊的很多業(yè)務(wù)上。

　　“這其實是一個標志性的事件。”

　　梁柱在后來的很多年里一直擔任 QQ 空間的產(chǎn)品負責人，他記憶猶新，

　　“這個創(chuàng)造性的方式被抽象出來以后，在其他業(yè)務(wù)里普遍適用，那么其他的技術(shù)人員在這個層面上就不用重新設(shè)計系統(tǒng)了。”

　　“其實，這就是云的方式。這可以被認為是騰訊云的雛形。”

　　湯道生在騰訊一戰(zhàn)成名。

　　(湯道生在騰訊 QQ 空間七周年慶典活動)

　　眼前的湯道生是個頗羞澀的人，十幾年前的舊事，你不問，他也不會講，哪怕那算是整個故事的開頭，輪子是從這里開始轉(zhuǎn)動的。

　　“大家都以為這是一個技術(shù)問題，是 IQ 的事，但其實也有 EQ 在里面。”

　　他說，“你是架構(gòu)部派來的人，比產(chǎn)品自己的技術(shù)人員要高一個層級，等于是欽差大臣，而且是第三撥了。你要解決問題，但既不能否定產(chǎn)品技術(shù)團隊的工作，也不能否定前面兩撥同事的工作。你要讓他們把工作做完，承認他們的貢獻，大家都高高興興的，然后自己再推倒重來。”

　　他是一個 30 歲出頭的“新人”，但是在這個跨部門合作問題的處理上，他無論在技術(shù)上，還是意識形態(tài)上，都體現(xiàn)出了一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，非常開放，能夠協(xié)調(diào)各方利益，最后把事情做成。

　　盧山是當時架構(gòu)部的負責人，也是后來騰訊 TEG 的總裁。在以后的很多年里，他和湯道生，是騰訊總辦中重要的兩個純技術(shù)出身的管理者。早年這一次 QQ 空間的危機處理，讓湯道生一直為他所稱道。

　　也是從這時候起，湯道生和騰訊的技術(shù)開發(fā)部門建立起了良好的戰(zhàn)斗友誼。這一份信任，為后來騰訊云的早期生存埋下了伏筆。

　　尤其是騰訊云早期孵化的三四年時間里——你要理解，一家做 TO C 起家的公司，對于切入一個消耗大量資源、利潤率不高、市場前景不清晰、戰(zhàn)略價值不明朗的 TO B 業(yè)務(wù)，如果表現(xiàn)得非常謹慎，那也是情有可原的——這個階段，湯道生如果得不到來自 TEG 這個技術(shù)資源部門的支持，那是難以想象的。

　　后來，盧山經(jīng)常在公司內(nèi)部講，為什么我們 TEG 能夠跟 Dowson(湯道生英文名)配合做騰訊云，彼此都有認同感?因為就像馬化騰把半條命交給了第三方合作伙伴一樣，Dowson 做騰訊云，等于把他的半條命交給盧山了，很多業(yè)務(wù)安全、業(yè)務(wù)性能，都完全依賴于 TEG 的支持。

　　“我要犧牲我自己的東西，拿給你。你能幫助我成功，我們倆一起成功。”

　　這就是開放。

　　2011 年，3Q 大戰(zhàn)一聲炮響，給騰訊送來了開放主義。湯道生注定是騰訊開放政策最堅定的執(zhí)行者。

　　騰訊的開放，對創(chuàng)業(yè)者來說，最有價值的無疑是流量，而擁有 5 億多月活用戶的 QQ 空間，則被視為不二的試驗場——于是，湯道生成了那個直接對開放負責的人，開放也一直推著他往前走，相繼孵化出了廣點通和騰訊云業(yè)務(wù)。

　　2014 年，湯道生和著名媒體人程苓峰有過一次對談。那一次，他幾乎是第一次把騰訊開放平臺和騰訊云、廣點通的關(guān)系和盤托出。

　　“3Q 大戰(zhàn)給團隊敲了警鐘。3Q 大戰(zhàn)時最痛苦的是，很多人都覺得騰訊是他們的敵人。這就逼著我們想，怎么讓多些人跟我們合作，怎么在生態(tài)中培養(yǎng)出更多的伙伴。后來，Pony 也認同這個方向，我們就真正放手把開放體系跑出來。"

　　“然后發(fā)現(xiàn)，若要開放資源，你要把流量給出去，但你又不能免費地給，那么就一定要設(shè)計出一個分配流量的市場規(guī)則——到底怎么推廣、資源怎么分配、誰多誰少、如何計價、判斷標準是什么、誰說了算……讓高效率獲得更多資源。這就逼著我們必須做效果廣告來衡量流量價值，這就是后來的廣點通。”

　　結(jié)果，廣點通這個一開始不被看好、湯道生卻堅持要做的產(chǎn)品，如今成為了騰訊廣告系統(tǒng)里非常重要的一塊。

　　“接下來，當你真正開放流量給外部，就發(fā)現(xiàn)，這些伙伴的后端支撐能力比較差。就算我能導(dǎo)幾千萬甚至幾億群體給你，你接不住，就會崩盤。而這是騰訊十幾年所積累的服務(wù)海量用戶的能力。所以，就把 IT 能力也開放給伙伴。”

　　這是騰訊做“云服務(wù)”的開端。

　　仔細琢磨湯道生 5 年前的這番話，你能發(fā)現(xiàn)，騰訊今天放到頭部位置的云以及 TO B 服務(wù)，并非無根之木——為了開放，騰訊就必須要做云，為了做云，就必須要整合各個 BG 的 IT 能力。反過來，騰訊十幾年來在 TO C 領(lǐng)域積累的各種能力，又確實對企業(yè)客戶形成誘惑——別的不說，至少每個湯道生見到的客戶，都想知道能怎么用好微信小程序吧。

　　等于說，開放平臺、廣點通、云服務(wù)，就是 SNG 的 TO B 業(yè)務(wù)的三駕馬車。它們和 SNG 基于 QQ 社交領(lǐng)域的一系列 TO C 布局，既彼此獨立，又互相支撐。既有 TO B，又有 TO C，這讓 SNG 在過去幾年中成了騰訊內(nèi)部業(yè)務(wù)模式最多元的事業(yè)群。

　　湯道生坐在我左邊的沙發(fā)上，笑容可掬地看著我。講到這里，這個習(xí)慣于帶領(lǐng)業(yè)務(wù)后來居上的男人突然大笑起來：

　　“唯一即是沒拼過小龍。”

　　我也笑。我都沒敢提起的茬兒，他自己倒是不避諱。

　　這次采訪湯道生，前后兩次，一共聊了 8 個小時，采訪速記十幾萬字。這個過程中，他屢屢叫我感到意外。

　　湯道生是一個在美國生活了 14 年的香港人，普通話講得“很普通”，又是一個處在風(fēng)口浪尖、全行業(yè)關(guān)注的職業(yè)經(jīng)理人，但他在交流的過程中，既能融入語境，所答即所問，涉及業(yè)務(wù)問題，又能知無不言、言無不盡。唯有在提到 2008 年早逝的親人的時候，他沉默了，但那也是轉(zhuǎn)瞬即逝的幾秒鐘罷了。

　　這樣一個既能融入陌生文化，又能保持開放態(tài)度的人，是天性中的革命樂觀主義者，即便經(jīng)過所有嚴謹理性的推導(dǎo)，他得出了一個不甚滿意的結(jié)論，他也會相信，一定要繼續(xù)往正確的方向走下去，因為除此之外，也別無選擇。沒有 easy way，只有 right way。

　　這就是為什么，在湯道生的 TO B 三駕馬車相繼被拆散的時候，他仍然能夠迅速調(diào)整過來，保持積極和樂觀的原因之一。這是他的天性。

　　騰訊拓荒者

　　2015 年 4 月 20 日，開放平臺從 SNG 調(diào)整至其他事業(yè)群。

　　10 天后，廣點通從 SNG 調(diào)整至 CDG，并入公司大的廣告體系，由騰訊集團戰(zhàn)略負責人林璟驊負責。

　　他的老部下梁柱說，他所理解的湯道生，一直就在扮演騰訊的“拓荒者”的角色。他總是能夠站在用戶、客戶或者公司的立場上，或者接手一些老大難的、別人做不出來或者決定放棄的東西，或者在一片幾乎無人看好的田地里種莊稼。等到莊稼種出來了，有起色了，再次根據(jù)用戶、客戶或者公司的需要，去做收歸和整合。

　　2018 年 12 月 12 日，騰訊音樂娛樂集團在美國上市。湯道生以騰訊音樂娛樂集團董事長的身份，在紐約證券交易所敲響了上市鐘。這是又一個在他的職業(yè)生涯里，“拓荒”成功的案例。

　　2003 年，QQ 音樂從騰訊社交產(chǎn)品的一個入口誕生，2013 年交到湯道生手里的時候，市場占有率已經(jīng)明顯落后于酷狗。在那個盜版猖獗的年代，正版在線音樂的商業(yè)模式，仍是一個未知數(shù)。

　　內(nèi)外交困之下，湯道生做了兩件事：一是開發(fā)出一套監(jiān)測盜版的系統(tǒng)，將證據(jù)采集、法務(wù)發(fā)函的流程自動化，讓盜版內(nèi)容下線的時間從 1 個月減少到 1 天，將用戶重新聚集到 QQ 音樂這類有版權(quán)的內(nèi)容平臺;二是投資酷狗，與“競爭對手”結(jié)盟，以對抗當時在線音樂領(lǐng)域市場占比更大的百度與阿里，為后來聯(lián)合海洋音樂(CMC)埋下伏筆。對內(nèi)，修煉內(nèi)功，對外，擇友結(jié)盟。

　　QQ 是社交產(chǎn)品，音樂是內(nèi)容導(dǎo)向的行業(yè)。商業(yè)內(nèi)核不同，打法就不一樣。沒有囿于“QQ”前綴的限制，湯道生給在線音樂這個找到了另一個突破口，種活了這塊地。

　　拓荒是苦活累活，心累。這事兒得是好脾氣、夠開放、不太有占有欲的人，才能干。

　　殷宇和湯道生打交道的時間沒梁柱那么長。他們是 2012 年“518 變革”之后才在一起工作。早先，殷宇是 QQ 的總經(jīng)理，一直有傳言說，他的業(yè)務(wù)并到 SNG 之后，可能會不服湯道生的管理。但是 6 年多合作下來，他卻視湯道生為良師益友。

　　“Dowson 是一個有投資思維的創(chuàng)業(yè)者。當年在 SNG，他真的是當作一個公司在做。”他說，“他很善于傾聽，非常數(shù)據(jù)理性，不但爭取到了 QQ 和手機 QQ 合并的大戰(zhàn)場，也是他，最終決定了 QQ 年輕化的定位——這意味著要放棄一部分已有的中年用戶，不是很容易的決定。那幾年，我們圍繞 QQ 孵化了那么多的新產(chǎn)品，每一個做不做、怎么做，都是他來把控方向、做取舍。”

　　這樣的決策之難在于，SNG 孵化出的項目，既要和外部的創(chuàng)業(yè)公司競爭，又要和內(nèi)部其他事業(yè)群的項目競爭。甚至在一段不短的時間里，SNG 尤其和 OMG 的業(yè)務(wù)交叉最多，有不少消耗和爭議。

　　這樣的交叉，甚至曾經(jīng)引起劉熾平的強烈關(guān)注。2018 年 6 月，他曾經(jīng)約湯道生和 OMG 總裁一起吃午飯，討論過社交和內(nèi)容的關(guān)系問題。這次討論沒有結(jié)果，但毫無疑問，也給“930 變革”中 TO C 部分的整合埋下了伏筆。

　　以信息流領(lǐng)域為例。

　　騰訊做信息流業(yè)務(wù)，內(nèi)部有 OMG 的騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報，WXG 的看一看，SNG 的 QQ 看點、QQ 空間，MIG 的 QQ 瀏覽器、應(yīng)用寶。

　　現(xiàn)在看來，QQ 看點意外成為其中最有起色的一個產(chǎn)品。最早，殷宇不確定產(chǎn)品應(yīng)該做哪一種模式才能跑起來，是微信公眾號的訂閱模式呢，還是推薦模式呢，不確定。“當時，還不知道推薦那就是今日頭條的模式。”他說。

　　基本上，這是一個雞和雞蛋的問題。是先有流量，再有內(nèi)容，還是先有內(nèi)容，再有流量?殷宇試著用訂閱模式做了一段時間，數(shù)據(jù)始終起不來。

　　有一天，殷宇在上海出差，接到了湯道生打來的長途電話。湯道生人在深圳，似乎已經(jīng)徹底把問題想清楚了。他在電話里非常堅定地告訴殷宇，應(yīng)該毫不猶豫地轉(zhuǎn)換成推薦模式。

　　“他很堅決地說，一定要走去中心化的方向。這是 Dowson 一直在講的：你先要有人看，只要有人看，自然會有流量生產(chǎn)，如果你沒人看，你不管什么模式，都沒人來生產(chǎn)內(nèi)容。他其實是一個很給團隊時間和空間的一個人，但到一定階段，他已經(jīng)看得很明確的時候，他最后會再 push 你一把。”

　　殷宇按照湯道生的建議，進行了一年的艱苦調(diào)整。

　　這一年里，湯道生一直配合殷宇，為 QQ 看點要來各種跨部門的資源：給看點在 QQ 聊天窗口插入口、注入 SNG 自身的 QQ 音樂 MV 資源、IEG 的動漫資源、OMG 的騰訊新聞頭部內(nèi)容……他甚至親自找到“唯一沒拼過”的張小龍，要來了 WXG 一些微信公眾號的內(nèi)容。

　　今天，QQ 看點雖然已經(jīng)在“930 變革”中被劃出了不復(fù)存在的 SNG，但它儼然已經(jīng)是騰訊信息流產(chǎn)品中最重要的一個，已經(jīng)和 QQ 瀏覽器業(yè)務(wù)做了聚合。這樣的結(jié)果，如果沒有湯道生和其他騰訊高層管理者的推動，幾乎是不可能完成的任務(wù)。

　　照理說，湯道生在騰訊一干就是 14 年，經(jīng)歷過這樣多的分分合合、合合分分，對于眼下“930 變革”帶來的變化，應(yīng)該是波瀾不驚才對。說白了，這也不是他第一次被“抱走孩子”了。畢竟，“孩子”真正的父母是騰訊，不是湯道生。

　　但這一次，湯道生比以往都要激動得多。

　　10 月 18 號那天晚上，原 SNG 的四五十位同事，在深圳藍楹灣春滿園酒店吃了一頓散伙飯。席間，梁柱和殷宇走到湯道生的身邊，向他告別。他們送給他一樣特別的禮物：一雙很難買到的限量版喬丹球鞋，上面有從 SNG 劃分到 PCG 的所有中干的簽名。

　　殷宇說：“我們分開了，但路還是要往前走。我們送他一雙鞋，讓他能走得更輕松、更快。”

　　大家都忙著敬酒，沒人注意到，就連湯道生自己可能也不愿意承認吧——但是秘書哈媛就站在他旁邊，她看到湯道生一只手接過球鞋，另一只手扶了扶眼鏡，順便擦了一下眼角。

　　一個人正是因為其堅決，才會不吝于流露其柔軟。這個時候，湯道生動了情，但其實他早就調(diào)整好，也做出了決定。那就是，在 CSIG 總裁的位置上，把自己一手孵化出來的 TO B 業(yè)務(wù)繼續(xù)做下去，并且走到一個更遙遠的地方去。

　　于是我問他，那天，在馬化騰的辦公室里，他們到底聊了什么?

　　他笑了，說：“Pony 不是一個會和你談感情的人，他是一個會和你談事情的人。你看他把時間花在談什么事情上面，就知道他在想什么了。”

　　那天中午，馬化騰全程在和湯道生講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。他是如此興奮，讓湯道生幾乎找不到插嘴的時候。進門之前，他都想好了，要如何解釋，為什么 TO C 和 TO B 結(jié)合在一起做，會更有利。在他一手拓荒孵化的產(chǎn)品中，雖然曾經(jīng)放手過開放平臺和廣點通，但這一次，他舍不得放掉 QQ。

　　可是他了解馬化騰。他看到馬化騰那個狀態(tài)，就很清楚，Pony 是下定了決心要做這件事，而且把它放到了一個前所未有的高度，沒有討價還價的任何余地。

　　最終，湯道生預(yù)備好的話一句也沒有說。他倒是被馬化騰拉了過去，正經(jīng)討論了一番 TO B 業(yè)務(wù)的打法。

　　馬化騰給了他兩個錦囊。

　　一個，要從C的角度來考慮 TO B 業(yè)務(wù)，這是騰訊做 TO B 業(yè)務(wù)最大的優(yōu)勢和合理性所在。

　　另一個，為他提供各種資源，包括找張小龍爭取微信入口。

　　“Pony 對于微信入口一向謹慎。有時候其他業(yè)務(wù)去爭取，小龍還沒說話，Pony 已經(jīng)跳出來說不行的。”

　　這個細節(jié)讓湯道生更有信心。馬化騰可不是那種會送他球鞋的人，他居然主動愿意出面，這代表著他對未來業(yè)務(wù)方向的判斷。

　　馬化騰把騰訊未來 20 年的至少一半，交到了他手里。

　　現(xiàn)在回頭看，湯道生其實是個幸運兒。2005 年，他從美國回來，加入騰訊，剛好踏在了騰訊戰(zhàn)略升級的一個風(fēng)口上。這一年，“這家以即時通訊工具起家的公司，在創(chuàng)業(yè) 7 年之后，攜帶著數(shù)億用戶、十幾億現(xiàn)金、以及他們年輕的雄心，踏上了一條充滿不確定的多元化之旅”(吳曉波《騰訊傳》語)。

　　湯道生很清楚，“哪怕我就晚來個兩年，也不會有那么多機會給我了。”

　　當時，馬化騰提出的戰(zhàn)略目標是，“提供一切在線生活服務(wù)”。

　　14 年過去了，圍繞著這個目標，騰訊成為了今天的騰訊。

　　14 年后，當馬化騰又一次啟動騰訊的進化程序的時候，湯道生發(fā)現(xiàn)，當年“提供一切在線生活服務(wù)”的口號里面，“在線”二字也許有機會刪掉，變成“提供一切生活服務(wù)”——當然，是通過 C TO B TO C 來提供。

　　他舉了一個例子。

　　今天，老百姓要去醫(yī)院看病，他可能會先上網(wǎng)問診，然后在網(wǎng)上掛號，預(yù)約門診。到了醫(yī)院，他不用花時間排隊，就能見到醫(yī)生。診斷結(jié)束之后，他的手機里會自動收到藥方和報價，可以很方便地用手機支付功能付費。最后，他只要直接去藥房取藥就可以了。

　　“從用戶的需求出發(fā)去思考，線上跟線下完全打碎了，沒有一條很清晰的線。那我要讓用戶的體驗更完整的話，就必須要把線上線下這些鏈條連起來，才能夠提供一個完整的體驗，滿足用戶更高級的需求。要實現(xiàn)這個目標，我得怎么做?那我必須要引入第三方，跟做線下服務(wù)的企業(yè)去合作。”

　　看似做 TO B，本質(zhì)上還是為了更好地和其他的企業(yè)一起去服務(wù)C端用戶。這是騰訊做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的題中之義。

　　這次午飯結(jié)束之后，又過了一個月，馬化騰發(fā)表了一封公開信。他在信里提到：“移動互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場，正在從上半場的消費互聯(lián)網(wǎng)，向下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展……沒有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)支撐的消費互聯(lián)網(wǎng)，只會是空中樓閣。”

　　這封信，湯道生當然看到了。一個月前，馬化騰在午餐時間跟他講的那些話，就是對信中內(nèi)容的醞釀。他再一次感到，必然發(fā)生的事情，就一定會發(fā)生。

　　當時，馬化騰還跟他說：“這事沒有人合適，只有你。”

　　他覺得 Pony 在給他打雞血，但再一想，這其實是句實話。

　　戰(zhàn)車就在門口，他準備好了。

　　這里的變革靜悄悄

　　李華，騰訊前第 18 號員工，富途證券創(chuàng)始人。2014 年的時候，他和老同事張志東見過一面，很吐了一點兒苦水。

　　張志東是騰訊早期的 CTO，目前已退休。他順著問了一句：你們公司的基礎(chǔ) IT 架構(gòu)是怎么樣的?

　　他不問倒也罷了。這一問，李華尤其唏噓。

　　“當時我們選擇自建 IT，IT 團隊主要在深圳做開發(fā)工作，但機房卻在香港，整個維護成本非常高。那個時候，我時不時就開著車，帶著我們一個運維的同事，要去送服務(wù)器。偶爾出現(xiàn)一些故障，除了要去協(xié)調(diào)機房的工作人員，甚至還要半夜跑到機房去檢查線路。尤其我們做的是港股美股交易，有一部分跨境業(yè)務(wù)，當時還是自己拉專線，成本高不說，可維護性也很差。”

　　張志東聽了半天，最后給了他一個建議。

　　“除非是你沒有辦法，否則，你都要盡可能去嘗試著用一用云了。”他說，“現(xiàn)在和你在騰訊那會兒，已經(jīng)不一樣了。云技術(shù)正在興起，作為一個創(chuàng)業(yè)公司，你需要把精力聚焦到業(yè)務(wù)上，而不是花很多時間精力去考慮 IT 基礎(chǔ)設(shè)備的建設(shè)。”

　　在騰訊，張志東一直是云業(yè)務(wù)堅定的支持者。和李華一樣，他也吃過這樣的苦頭，因此越發(fā)了解云的價值——它對于一個創(chuàng)業(yè)公司的 CTO 來說，到底有多重要。

　　2005 年 9 月，湯道生入職騰訊，向張志東匯報。他待在技術(shù)架構(gòu)部，一面熟悉騰訊的技術(shù)架構(gòu)，一面抱著電子詞典，努力學(xué)習(xí)普通話。當然，他也會悄悄觀察張志東的工作，在心里暗暗感嘆。

　　“我還記得，Tony(張志東)花最多精力的事情，就是去優(yōu)化每一臺設(shè)備所能支撐的同時在線人數(shù)。當時，他花了好多人力去做這件事情。在美國，我們不是這么干的。美國的人力成本太貴了，企業(yè)都會去找一個開發(fā)門檻更低、更高效的解決方式。在美國，當時我們都在講怎么用 JAVA 技術(shù)，哪怕它當時的性能還沒那么好，但相對人力成本來說，還是便宜。”

　　2005 年，國內(nèi) IT 工程師的薪水還不高，只有美國的幾分之一。在這樣的情況下，CTO 多花一點人力時間，讓每一臺設(shè)備能夠承載更多的業(yè)務(wù)量，這是值得的，性價比頗高。

　　但是 10 年之后，到了 2014 年，這時候的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)歷了門戶時代、Web2.0 時代的洗禮，來到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代。中國經(jīng)濟規(guī)模在不斷擴大，互聯(lián)網(wǎng)公司人力成本也在不斷上升，背后的經(jīng)濟杠桿正在微妙地發(fā)揮作用，導(dǎo)致了一個必然到來的“反轉(zhuǎn)”——企業(yè)的管理者們發(fā)現(xiàn)，當人力成本上升到某個地步，企業(yè)如果需要更加精細化運營，提升效率，那么把成本花多一點在 IT 能力上，反而是值得的。

　　從消費互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這是背后的經(jīng)濟大勢和企業(yè)成本收益結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的必然結(jié)果。

　　李華把張志東的話聽進去了。反正騰訊剛剛投資了富途證券，已經(jīng)是一條戰(zhàn)線上的伙伴，很快，他從騰訊的早期員工，成了騰訊云技術(shù)的早期客戶。

　　幾個月之后，港股出現(xiàn)了一波短暫而劇烈的牛市。短短幾天，富途交易產(chǎn)品的訪問量出現(xiàn)了數(shù)十倍的陡然增長。

　　李華嘗到了甜頭。

　　眾所周知，金融行業(yè)對數(shù)據(jù)安全和合規(guī)的要求遠遠高于其他行業(yè)，IT 架構(gòu)除了講求效率，還需要講究對業(yè)務(wù)、場景、監(jiān)管政策的理解。“這種情況下，如果使用傳統(tǒng)的 IT 架構(gòu)，那么你從設(shè)備采購，到協(xié)調(diào)運營商去擴容帶寬，甚至包括去擴容 IDC 的機架，這至少是以月為單位的。但是使用這種云服務(wù)的話，我們可能就是在控制臺上去點點鼠標，再加上一些技術(shù)的配置，短短幾個小時，就能把容量做一個迅速的擴充。”

　　李華在電話里給算了一筆更細的賬目：5 年來，富途證券使用云技術(shù)的虛擬服務(wù)器已經(jīng)達到了數(shù)千臺的規(guī)模，直接負責相關(guān)運營的工作人員不過 5 人。這樣的一個運營效率，如果放在傳統(tǒng)的 IT 架構(gòu)上，大概需要一個 50 人的團隊，才能勉強做到，而且業(yè)務(wù)的可延展性還遠遠沒有云服務(wù)便利。

　　李華很滿意。作為新一撥移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者，他沒什么歷史包袱，幾乎無縫銜接，享受到了技術(shù)進步帶來的紅利。但他可能不是那么清楚，就在他選擇要不要上云的那個時期，大概就是 2014、2015 年左右，他的老同事湯道生可正痛苦著呢。

　　從 2011 年起，曾佳欣一直是騰訊云業(yè)務(wù)的市場負責人。她還記得，早期的騰訊云業(yè)務(wù)處境非常艱難。一個是公司的資源投入不明確，七拼八湊了一個小團隊，另外，當時還遠遠談不上云服務(wù)，僅僅是非常簡陋地售賣云存儲、并幫助維護數(shù)據(jù)安全而已。

　　當時，在騰訊總辦有兩種意見。

　　一派意見是，云是一個“挖煤的苦活”。沒利潤，重投入，成本極高，長期發(fā)展也不明確，而且自身業(yè)務(wù)也一直處于非常底層的狀態(tài)。

　　就連總裁劉熾平也忍不住來問湯道生：“到底該不該做云?云服務(wù)的前期投入大，毛利率低，交付與服務(wù)流程長，應(yīng)該如何和現(xiàn)有的戰(zhàn)略形成合力?

　　另外一派意見，以張志東和湯道生為代表，力主云是一個不能夠輕易放棄的業(yè)務(wù)。

　　湯道生的壓力，可想而知有多大。

　　有來自總辦的壓力。

　　“我覺得云是一定要做下去的。但是他們那么問我之后，我覺得，也有他的道理，我也的確應(yīng)該謹慎一些。在我還沒有想清楚的時候，我寧可不要煩到他們，自己挪一個5% 的小團隊，一點點先做。”

　　有來自團隊的壓力。

　　為了發(fā)展云業(yè)務(wù)，湯道生專門從美國挖來一個人。但是眼下，云業(yè)務(wù)又必須謹慎發(fā)展，沒有太大的空間。他不得不把人才儲備先藏在 SNG 旗下的廣點通業(yè)務(wù)，管理對方的工作預(yù)期，并且等待時機。

　　還有來自競爭對手的壓力。

　　2009 年 5 月，阿里以 5.9 億現(xiàn)金收購萬網(wǎng)，成立了獨立的阿里云公司。隨后那些年，阿里在數(shù)據(jù)開發(fā)和基礎(chǔ)架構(gòu)上每年投入 10 個億，好歹熬過了 PC 時代的最后幾年尾巴。2012 年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，阿里云業(yè)務(wù)終于等到了風(fēng)口，享受到了一大波紅利，幾乎不用做什么推廣，便得到了一大批中小企業(yè)客戶。

　　當阿里云異軍突起的時候，騰訊云還不過是騰訊七大事業(yè)群的某一個事業(yè)群中，下屬的若干個業(yè)務(wù)之一。兩相對比之下，要不要大力做騰訊云的質(zhì)疑就更多了。

　　不過，當云領(lǐng)域的競爭對手頻繁出現(xiàn)在總辦會的視野里，倒帶給湯道生一個意外的好處。每一次在總辦會上爭取資源的時候，他就可以這樣給大家講故事：不但講美國亞馬遜的 AWS 有多大，還可以講對手帶來的威脅有多大——云是一個根系，未來會長出生態(tài)的東西來，如果我們自己不做，未來這些生態(tài)就會長到別人的根系上面，到了那個時候，騰訊也許就會被別人革命掉。

　　這時候的騰訊，已經(jīng)是一家市值過千億的公司。它實在太大了，以至于你跟它講，有什么事情值得一做，可能在它看來，也不過是一根小胡蘿卜而已;但是，如果你跟它講，什么事情如果不去做，會導(dǎo)致什么樣可怕的后果，它會立刻張開自己的耳朵。

　　說冷戰(zhàn)思維也好，危機驅(qū)動也好，真的，這的確就是騰訊這家公司一直以來的反應(yīng)模式，甚至已經(jīng)寫進了它的基因。你會看到，2005 年，2012 年，2018 年，騰訊歷史上三次大的組織架構(gòu)調(diào)整，全都發(fā)生在不平靜的一年。

　　尤其是剛剛過去的 2018 年，騰訊面臨一個多年未見的復(fù)雜局面：

　　在主力的通訊社交領(lǐng)域，微信和 QQ 增長見頂，而今日頭條旗下的抖音在信息流和短視頻領(lǐng)域得到了大量的用戶時長的增長;

　　騰訊主力的游戲業(yè)務(wù)面臨國家監(jiān)管期，收入占比下滑;

　　2018 年初，騰訊市值達到 5000 億美元，超過 Facebook。但到了“930 變革”前夕的 9 月 28 日，股價比最高點下跌了 32%。

　　其中，固然有中國經(jīng)濟大環(huán)境的原因，但也難說沒有騰訊自身的原因——本質(zhì)上，騰訊一向擅長的消費互聯(lián)網(wǎng) TO C 業(yè)務(wù)不僅遭遇競爭，而且趨向飽和，也許是時候?qū)ふ倚碌?TO B 大戰(zhàn)場，開始新一輪的“云上圈地運動”。

　　總之，騰訊很像是叢林里的一種動物，它既躲避危險，它也需要危險。只有危險會讓它醒過來，以更快的速度向開闊的草原奔跑。

　　這種危機驅(qū)動的基因，可能和騰訊管理團隊的技術(shù)出身不無關(guān)系。說到底，做技術(shù)開發(fā)不像當醫(yī)生，不是一門能吃到老的營生。技術(shù)總在不斷地更新?lián)Q代。2000 年是 Windows 和C語言打天下;到了 2006 年， Web 網(wǎng)頁開發(fā)和后臺開發(fā)就變成了最吃香的;到了 2012 年，熱點遷徙到了終端開發(fā);2018 年，最熱門的技術(shù)又變成了 AI 和深度學(xué)習(xí)。

　　“我們程序員嘛，吃了上頓沒下頓，總要不斷地學(xué)習(xí)，不學(xué)習(xí)就被淘汰了。我們的性格又沒有那么開放，比較沉默，比較內(nèi)向。我們總會擔心說，總不能編一輩子代碼吧?以后該怎么活?”

　　兩年前，梁柱負責的優(yōu)圖實驗室產(chǎn)品曾經(jīng)去總辦會議上匯報工作。當時，有一位其他業(yè)務(wù)的博士上臺，解釋人工智能和深度學(xué)習(xí)的原理。他在 PPT 里寫了一堆公式，包括復(fù)雜的丟失函數(shù)公式。

　　“我覺得他干嘛要講這個，一堆公式，老板們能感興趣嗎?”

　　他很意外地發(fā)現(xiàn)，老板們豈止感興趣，簡直要現(xiàn)場刨根問底。馬化騰第一個放下手機，盯著 PPT，一個一個提問，想知道每個公式里的每一個系數(shù)都代表什么，整個公式的含義又是什么。

　　“一群身價這么高的人坐在那里討論丟失函數(shù)公式，這意味著什么?”梁柱在想。

　　其實，馬化騰比梁柱大不了幾歲，但他身居高位，他的危機感又遠比梁柱來得要強烈。也因此，他的求知欲也似乎要更加強烈。這是一個程序員本能的危機感，他看到新東西就一定要沖上去學(xué)。他看到新東西，就好像看到了未來。

　　騰訊的技術(shù)出身還帶給它另外一個基因。技術(shù)是不斷迭代發(fā)展的，因此，這家公司也信仰一種不斷迭代的創(chuàng)新方式。湯道生管它叫“散聚式創(chuàng)新”，更廣為人知的一個說法，是“偏師創(chuàng)新”。

　　言下之意，一個小團隊看準大趨勢，偷偷挪出一部分資源做新的業(yè)務(wù)，小步快跑，不斷迭代，一步一步爭取公司層面更多的資源支持，最終做大做強。

　　回顧騰訊的歷史，微信、《王者榮耀》、QQ 瀏覽器、騰訊手機管家……這些在 TO C 領(lǐng)域?qū)︱v訊乃至中國互聯(lián)網(wǎng)影響至深的產(chǎn)品，都是這么做出來的。

　　湯道生做 TO B 業(yè)務(wù)，也是如法炮制。開放平臺、廣點通、騰訊云，都是在不被看好的情況下悄悄投入，結(jié)果闖出了新的增長點。

　　這些事情，馬化騰沒有命令他去做。

　　不做這些事情，他也一樣可以生存。他手上有 QQ，那是一個放到中國任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司都會被當寶貝的大殺器。

　　甚至做了這些事情，可能還會給他帶來一些麻煩和壓力。比如說，要處理好和其他部門、騰訊系企業(yè)的同類業(yè)務(wù)的關(guān)系。比如說，要管理好下屬的狀態(tài)和預(yù)期。還比如說，在某些時刻要面對來自總辦的質(zhì)疑。

　　但湯道生仍然堅持這么做。與其說這是一位負責任的職業(yè)經(jīng)理人，不如說這是一種騰訊內(nèi)生出來的創(chuàng)業(yè)基因。這家公司經(jīng)過 20 年，仍然站在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的風(fēng)口浪尖，如果沒有這個創(chuàng)業(yè)基因，以及由它而不斷裂變、創(chuàng)造出來的新機會，那是難以想象的。

　　現(xiàn)在我們回頭來看，危機驅(qū)動和“偏師”創(chuàng)新，這是騰訊 20 年來內(nèi)生出來的兩個極其關(guān)鍵的變量，每每到關(guān)鍵時刻，它們幫助騰訊活下來，而且一再致勝。

　　14 年以來，這兩個變量也為湯道生所用，他越來越像一個極其典型的騰訊人。但除此之外，為什么是他湯道生?馬化騰應(yīng)該還考慮到了他身上其他的特質(zhì)。

　　湯道生性格溫和，有很高的合作性和協(xié)調(diào)性，這固然重要，但更關(guān)鍵的是，他能夠找出一個最優(yōu)的邏輯，讓眾多復(fù)雜業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)如儀，而且保持高效率和創(chuàng)造性。

　　在騰訊，人們總是驚嘆于那種大道至簡、少即是多的極簡的產(chǎn)品能力，它讓 TO C 用戶賞心悅目，幾乎忘記了體驗背后復(fù)雜系統(tǒng)的存在。

　　但湯道生這種多線程思考和管理的能力，這種復(fù)合性，恰好是他的獨特所在。這一點，馬化騰看到了，TO B 業(yè)務(wù)也看到了。TO C 業(yè)務(wù)可能更需要簡約，所謂“一秒鐘變小白”，但 TO B 業(yè)務(wù)需要和各行各業(yè)的各種人對接，需要的無疑是湯道生這樣性格的人。

　　具體到騰訊云的早期業(yè)務(wù)——

　　一方面，他要不斷夯實地盤，把最基礎(chǔ)的服務(wù)賣出去，哪怕再簡陋也好，但是能夠維持住一定的業(yè)務(wù)收入，就能基本保證這個業(yè)務(wù)繼續(xù)存在下去，不被砍掉。

　　另一方面，他要不斷地觀察和思考，為業(yè)務(wù)確定出一張藍圖來。有了這張藍圖，按圖索驥，按部就班，一步一步來，完成整體的布局。

　　(湯道生在 2013 年云平臺部門年會)

　　對湯道生來說，這才是他最享受的工作。在別人，這是創(chuàng)業(yè)維艱，在他，這還是一個充滿樂趣的智力游戲。

　　他經(jīng)常跟自己年幼的兒子打比方說，這好像是一個走出迷宮的游戲。大多數(shù)人在走迷宮的時候，都是從起點往終點走。但是，如果你從終點開始，往起點走，你會發(fā)現(xiàn)，這個路徑的分叉點要比前面一個少得多，容易得多，清晰得多，走出迷宮的概率也大得多。

　　“這是數(shù)學(xué)里面的思維方法，最講究的就是以終為始。”他說。

　　換句話說，這就是目標決策理論。根據(jù)你要去的目的地，來一步一步沙盤推演，推導(dǎo)出所有的路徑、步驟和節(jié)奏。在這個思維方式下，人更容易做出正確的選擇——哪怕它很難，而不容易做出錯誤的選擇——哪怕它看起來好像很容易。

　　對一個創(chuàng)業(yè)者來說，“以終為始”很好理解。但在一家堪稱龐大的互聯(lián)網(wǎng)公司里，身為一位職業(yè)經(jīng)理人，要把這樣的思維方式執(zhí)行下去，往往容易受到方方面面的干擾，但也更加難能可貴——這其實是一種不唯師、不唯上、不盲從的獨立思考的勇氣，以及能力。

　　湯道生還記得，剛來騰訊的時候向張志東求教，張志東給他講了一個故事。早年間，馬化騰曾經(jīng)要求一位開發(fā)人員如何如何，他講完了，開發(fā)人員也聽完了，但這位工程師仍然按照自己的想法做了設(shè)計，并且后來被證明是成功的。

　　另一個故事，干脆就是馬化騰自己干的。早年馬化騰打算做游戲，董事會和管理層也是集體不看好，于是他悄悄找了一個小團隊，很快加班加點把 Demo 做出來，并且上線了。最后的結(jié)果也說明，他的想法是對的。

　　這說明什么呢?這說明，老騰訊人都這么干的——不要看老板的指示做事，要看老板的目標做事。

　　在美國上大學(xué)的時候，教授曾經(jīng)推薦給湯道生一本書，名為《高效能人士的七個習(xí)慣》。這本書因其暢銷，很容易被不明就里地視為簡陋的雞湯，但其中的一個“習(xí)慣”卻影響了湯道生的前半生。

　　“它說 be proactive，但它的意思不是積極主動那么簡單。最打動我的那個點是說，你的心理狀態(tài)完全是由你自己控制的，千萬不要被外面的人所影響。就是說，你要學(xué)會怎么去掌控你的心智，這一點我終生受用。”

　　教授還推薦過另外一本書，是《跨越鴻溝》。20 年之后，這本書非常奇妙地幫助湯道生確定了騰訊云業(yè)務(wù)的藍圖和打法。

　　云、保齡球和蛋糕上插蠟燭的游戲

　　這是一本杰弗里·摩爾所著的高科技營銷經(jīng)典之作。在書中，作者提到了一個名為“保齡球瓶模型”的營銷方法。大意是說，在業(yè)務(wù)推廣的 1 和 2 之間，存在著一條巨大的鴻溝，但是你可以模擬打保齡球的方式，幫助你跨越這個鴻溝。

　　更具體來講，就是選擇自己有優(yōu)勢的行業(yè)(保齡球瓶)，把它打穿，然后在優(yōu)勢擴大的行業(yè)里，一個一個延展，最終，占領(lǐng)整個保齡球賽道。

　　湯道生在云賽道上的第一個保齡球瓶，是游戲云。騰訊是全球最大的游戲公司，這是它的生態(tài)優(yōu)勢。

　　從 2015 年起，邱躍鵬開始擔任騰訊云的總經(jīng)理。他解釋說：“我們在游戲方面有大量的積累，真的很了解這個行業(yè)需要什么樣的云服務(wù)。我們不僅給你一個主機，包括怎么做手機測評，怎么做數(shù)值體系和游戲評級，都會打包進來提供給你。尤其是語音通話系統(tǒng)，從《王者榮耀》開始，已經(jīng)逐步成為游戲標配的服務(wù)，每個戰(zhàn)隊玩起來的時候都肯定要用的。”

　　湯道生說：“游戲其實特別適合放在云上。它的生命周期比較短，鋪了一個區(qū)、幾百臺服務(wù)器，萬一下一款游戲不火了，那這些資源就浪費掉了。所以，它對于資源伸縮性的要求，天然就適合上云。”

　　很快，騰訊云就成為了游戲云市場的第一。

　　第二個保齡球瓶，是直播云。在 SNG，基于 QQ 社交服務(wù)的實時音視頻技術(shù)，一直是一個技術(shù)優(yōu)勢。從視頻通話到群視頻，再到視頻直播，騰訊在這個領(lǐng)域所積累的 IT 能力，一旦直播元年到來，很快得到了爆發(fā)性輸出的機會。

　　2017 年，騰訊云牢牢占住了直播云第一的位置。

　　如果說游戲云的生態(tài)優(yōu)勢是騰訊先驗的、自帶的，那么直播云的技術(shù)優(yōu)勢就是湯道生前瞻性地布局出來的。2016 年，他接受《騰訊月刊》的采訪，曾經(jīng)說過這么一句話：“現(xiàn)在還是娛樂視頻，未來的醫(yī)療、汽車、零售都會用到視頻技術(shù)。云的 CDN 也會是視頻驅(qū)動的。”

　　2018 年 11 月，在湯道生職業(yè)生涯為數(shù)極少的一次采訪中，他曾經(jīng)有些激動地回應(yīng)外界對于騰訊技術(shù)能力的質(zhì)疑。他說：“比如音視頻領(lǐng)域，你怎么能夠在多人實時通訊時，能消滅噪音與回聲?用客戶端混音還是服務(wù)器混音更省帶寬?在網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定情況下，怎么仍然能保持較少的延時?今天打微信或者 QQ 電話，到美國、歐洲，怎么確保全球通訊網(wǎng)絡(luò)能夠高效，讓這些通話進行?我們最近也做了一些特定區(qū)域的接入優(yōu)化，讓阿聯(lián)酋的音視頻通訊的質(zhì)量提升了很多，其實每一個小點都會涉及到很多技術(shù)細節(jié)。這些難道都不算是技術(shù)嗎?”

　　在好幾年的時間里，湯道生一直選擇讓云業(yè)務(wù)保持潛行的姿態(tài)。如今，我們知道他當時正在游戲云和直播云這兩個領(lǐng)域中完成打樣。但是當年，輿論對他領(lǐng)導(dǎo)的 TO B 業(yè)務(wù)幾乎一無所知，只知道他是一個重新把 QQ 盤活的人。

　　在《騰訊傳》中，作者吳曉波評價說，騰訊的云業(yè)務(wù)雖然從 2010 年就開始做了，但一直非常低調(diào)，即便在 2011 年 6 月的第一屆開放合作伙伴大會上，馬化騰也不曾主動提起半句。

　　一直到 2015 年 9 月，湯道生在首屆騰訊云技術(shù)領(lǐng)袖峰會上發(fā)表公開講話。他表示，未來 5 年，公司將在騰訊云業(yè)務(wù)上投入 100 億元。

　　看下來，這可能是湯道生代表騰訊云的第一次正式亮相，而且做了一個有戰(zhàn)略意義的表態(tài)。5 年投入 100 億，這意味著，騰訊云已經(jīng)是一個必須要拿下來的戰(zhàn)場。

　　湯道生研究了云服務(wù)在全世界范圍內(nèi)的幾家頭部企業(yè)，包括排名前三的亞馬遜 AWS、微軟 Azure 和阿里云，以及國內(nèi)的華為云，經(jīng)過辨析和比較，他為騰訊云選擇了自己的道路。

　　在中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平看來，華為云是 1.0 版本的云服務(wù)，更側(cè)重技術(shù)云，強項是渠道。多年B端銷售服務(wù)器和交換機建立起來的渠道，只要稍加轉(zhuǎn)換，就可以售賣通用的云服務(wù)。

　　阿里云提供的是 2.0 版本的云服務(wù)，更偏向商業(yè)云，打法和亞馬遜 AWS 有相似之處，都是提供最基礎(chǔ)的服務(wù)，做好工具。但是再往上走，從流通行業(yè)進入各個垂直行業(yè)，卻需要補社交，體驗等方面短板。

　　當然，這并不妨礙他們的規(guī)模、增長和利潤。亞馬遜 AWS 業(yè)務(wù)以7% 的收入，貢獻了集團 40% 的利潤，而且多年來一直是全球規(guī)模排名第一的云服務(wù)商。

　　“大家不要急。”湯道生說，“我們的打法不會和阿里云一樣。后發(fā)者的打法一定不會是一樣的。”

　　大概來講，他希望騰訊云能夠?qū)宋④?Azure 的模式。

　　如果說 AWS 和阿里云的模式是從下往上走，那么微軟和騰訊云所希望的模式，是從上往下走的。

　　何謂上和下?

　　在云領(lǐng)域，如果把云理解為一個整體性的服務(wù)體系的話，它大致上可以分為金字塔式的三層。最下面一層，也是最大一層，稱為 IAAS，是包括服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、安全在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施。中間一層，稱為 PAAS，是基于數(shù)據(jù)和服務(wù)的一系列單個的微應(yīng)用。最上面一層，稱為 SAAS，是包括 OA/ERP、聊天軟件在內(nèi)的一系列的應(yīng)用軟件。

　　在這個服務(wù)體系里面，越是提供上層的應(yīng)用服務(wù)，商業(yè)價值就越高，和客戶聯(lián)系就越緊密。反過來，提供最底層的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，雖然市場大，但是毛利低——一般來說，這部分的預(yù)算會被企業(yè)劃入成本中心，而最上層的服務(wù)因為涉及銷售和獲客，屬于企業(yè)營銷預(yù)算的范疇。在絕大多數(shù)企業(yè)里，營銷預(yù)算都要大大超過成本預(yù)算。

　　在湯道生的藍圖里，他希望騰訊云可以以最基礎(chǔ)的云服務(wù)為基礎(chǔ)，逐漸往 PAAS 甚至 SAAS 層升級。這樣一來，不但更具商業(yè)價值，也更能夠加強騰訊和企業(yè)之間的生態(tài)連接，從而更好地把騰訊 TO C 的觸達能力輸送給企業(yè)，為更多的用戶提供服務(wù)。

　　這是湯道生的 TO B 野心。騰訊云要做市場的領(lǐng)先者，而不只是挑戰(zhàn)者。

　　他希望復(fù)制微軟挑戰(zhàn)亞馬遜的故事。微軟的 Azure 起步更晚，但憑借微軟早年在 OFFICE 服務(wù)上打下的雄厚基礎(chǔ)，已經(jīng)對亞馬遜 AWS 形成強有力的沖擊，并助推微軟市值反超亞馬遜，重回世界第一。

　　湯道生真的不急。他有耐心，他也深知，TO B 市場和 TO C 市場不同，不是一個唯快不破、贏家通吃的市場。2015 年，曾佳欣曾經(jīng)問他，我們已經(jīng)把游戲云和直播云做出來了，為什么不開始做傳統(tǒng)行業(yè)呢?

　　他說，還沒到時候。他在等待一個拐點的出現(xiàn)。

　　一方面，從游戲云、直播云打過去的第三只保齡球瓶，是包括電商、出行在內(nèi)的泛互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。他還在等。他希望這三只保齡球瓶加起來，可以拿下互聯(lián)網(wǎng)云服務(wù)市場的 90%。
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