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但現在就下判斷，認為華為加入游戲自研賽道，還為時尚早。“華為定義的游戲更加泛化，類似于場景數字化改造，著眼的其實是游戲化場景的開發打造。”接近華為消費者業務的知情人士王鵬告訴字母榜(ID：wujicaijing)，就像支付寶里開發有螞蟻莊園，未來的華為門店也會實現購物的動畫虛擬效果，自然需要招攬游戲主美、游戲策劃等專業人才加盟。
不過，華為的擴張卻是一個不爭的事實。自2019年5月12日被BIS(美國商務部工業與安全局)列入“實體清單”以來，華為在過去兩年內相繼啟動海思芯片、鴻蒙操作系統等Plan B備胎計劃，并發力5G工業應用、能源業務、視頻內容生態、汽車產業鏈等諸多新領域。
2019年前的華為，猶如一個有限游戲參與者，橫向擴張比互聯網公司克制得多;2019年后的華為，則更像一名無限游戲參與者，開始與界限斗爭，被置身于更大的不確定性中，不得不到處探尋驚奇感。
眼下，云服務成了華為尋求增長新曲線的重心所在。除了新任CEO余承東在內部高喊“云是未來”“力爭世界第一”的動員口號外，普通員工也明顯感受到公司層面資源傾斜的加重。
余承東
“在手機業務沒被打壓之前，作為戰略預備的長期規劃的云，內部并沒有明確的KPI考核指標，今年以來圍繞價格戰、區域份額爭奪激烈很多。”華為云內部員工鄭剛如此形容。
云與企業業務的聯動也在加強。畢竟，在消費者業務遇阻、運營商業務增長觸頂后，華為三大BG中，只有企業業務2020年實現了兩位數的同比增長，營收首次突破千億元。
一個值得注意的細節是，4月9日華為云新一輪人事調整中，企業業務總裁彭中陽兼任Cloud BU行政管理團隊副主任，以加強企業業務與云服務的聯動效果。
據華為高管透露，2021年企業業務營收目標定為200億美元，要想實現逾30%的年增長指標，鄭剛認為，“云將是其中的貢獻主力。”
除了基于ICT主體相關的業務無限延展外，華為近期還罕見談起了允許部分業務體系走向資本市場的話題。
這一消息得到了王鵬的確認。他告訴字母榜，華為尋求獨立上市的分拆業務將會從消費者業務中剝離，其中，云衍生業務、造車增量部件都是潛在標的。
按照華為創始人任正非2019年6月份的預計，經過兩年版本切換、磨合后，2021年將是華為實現恢復增長的重要節點。
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以此去看華為云今年的劇烈調整，或許就不難理解為何過去4個月的變動，比以往4年都要多。
盡管華為踏進云計算的時間只比阿里晚一年，但正式決定戰略投入公有云卻已經是在2017年3月宣布成立云BU時了，而真正快速發展還要等到2019年以后。
國際研究機構Gartner 4月份發布的2020年全球云計算IaaS市場追蹤數據顯示，華為云(4.2%)已經位列第五，僅次于亞馬遜(40.8%)、微軟(19.7%)、阿里云(9.5%)和谷歌(6.1%)，市場份額增速第一。
華為云快速崛起的速度開始引來互聯網巨頭的側目。來自國內頭部互聯網公司云事業部的趙凡表示，自己所在公司也就從4月份，即華為云進入全球前五、中國前二后才認真研究華為云，之前對華為云的關注更多集中在挖腳對方的銷售專員上。
華為云表現出來的強大市場進取心，甚至已經讓阿里產生了焦慮，“阿里云都已經慌的不行了。”接近阿里云高層的投資人江一表示，政務云是華為的強勢領域，阿里云內部更焦慮于商業云份額被華為搶奪。
在招聘市場，華為云出來的銷售往往都是搶手貨。“現在(我們)就是銷售找華為的，研發找阿里的。因為華為有政府方面的資源。”趙凡解釋到。
目前的云服務市場，來自政務、金融、互聯網TMT的客戶占了大頭。江一告訴字母榜，華為目前在政務云垂直領域已經實現了正向盈利，而余承東最近提到的“華為云過去一年全球增速排到第一”，靠的也是政務云的支撐。
在高端芯片斷供的特殊時期，以云服務為中心的軟件能力開發，正在成為華為轉型重心。
晚點LatePost曾報道，任正非在去年11月的一次內部會議上提到，華為需要從一家硬件先進公司轉型為軟件先進公司，“這在世界上沒有先例……我們的困難是可以想象的。”
首當其沖的就是領導人選的確定。華為消費者業務軟件部總裁王成錄3月份在接受采訪時坦承，華為的傳統優勢是硬件，董事會成員幾乎都是硬件出身。
而華為一貫有“先定領袖再立項做產品”的行事風格。為了讓云業務進一步發展，任正非派出了手下最強兩員大將——徐直軍、余承東，分別擔任華為云的董事長和CEO。
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這場發生于4月9日的人事調整，讓外界嗅到了華為云可能要獨立運作的苗頭：董事長加CEO的配置，像極了一家子公司的架構。
在4月25日接受媒體采訪中，華為云BU總裁張平安稱：“云業務的投資和發展速度正在加速，如何能讓華為云得到更好的發展，內部還在探討，暫時沒有定論。”
華為云高管模棱兩可的回答，讓外界猜疑更甚。畢竟從2020年財報來看，華為銷售收入增長陷入十年新低，營業利潤更是首次下跌，而且經營活動現金流大幅下降61.5%至352億元。
華為所有的舉措，在投資人江一看來，都可以分為兩個方面：一是允許內部業務什么賺錢干什么;二是賺取更多自由現金流，不排除允許部分業務體系走向資本市場。
而在政務云已經實現盈利的基礎上，江一認為華為分拆商業云獨立運作的可能性更大，但也存有不確定性，“比如商業云長到一定程度，華為現金流回血增長，可能就先不拆了。”這或許也是張平安所謂的“內部尚無定論”的原因之一。
對于上市公司MBO(即管理層收購)而言，拆分出來的一般都是優質資產。但華為是一家100%由員工持有的民營企業，通過工會委員會實行員工持股計劃，參與人數超過10萬人。
去年6月華為投資控股有限公司發生工商變更，公司注冊資本從約293.5億元增至約315億元，任正非個人持股比例從0.94%降至0.88%，工會委員會持股比例從99.06%增至99.12%
同時，華為又是一家將自由現金流看得比其他人更重的公司，“所以好的業務它會自己留著，拆出來的都會差一點。”王鵬表示，華為目前可拆的板塊基本都集中在消費者業務，像云衍生、造車增量部件等等。
秉持的一個原則就是“現在賺錢的它要抓著，然后未來賺錢的，他會放出去”，王鵬告訴字母榜，說白了對眼下創收現金流幫助不大的業務，華為就有可能直接推向資本市場。
除了云業務調整被視為華為可能要擁抱資本市場的征兆之外，任正非4月25日簽發的一封題為《用干部隊伍激活的確定性，應對環境與商業變化的不確定性——任總在干部管理工作思路溝通會上的講話》的文件，更是進一步坐實了外界的猜測。
文中有一段提到“我們所有干部都不要說假話、做假賬，要踏踏實實工作。凡是做假賬的干部就下崗。如果將來一部分業務慢慢走上資本市場，做假賬可能就不是紀律問題，而是涉及法律問題。”
“印象里這是華為第一次提到資本市場。”鄭剛向字母榜回憶到。
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留在鄭剛印象中的另一個“華為第一次”，是發生在兩年前的海思備胎芯片，一夜間全部轉“正”。
在此之前，華為都是悄悄研發Plan B計劃，從未進行大范圍商業推廣。任正非曾講到：“我壓著公司很多先進技術不能大規模投產使用，只能小規模試用，美國把我們列入實體清單以后，我放開了對它們的壓制。今天冒出來一個5G獨立網絡，明天冒出來一個Atlas，后天又冒出來一個昇騰，泰山(服務器)。這些都不是偶然的，只是過去一直壓著它們，實際上已經有幾十年的積累。”
如今，置身環境與商業變化都不確定性中的華為，開始或主動或被動啟動一批Plan B計劃。
2019年5月之后，華為先后上馬了海思芯片“扶正”計劃、鴻蒙OS+HMS生態計劃、華為視頻百花號計劃、5G工業應用計劃和汽車產業鏈計劃等等。
其中，汽車業務與云業務成為外界矚目的兩顆明星。
早在2010年7月首次進入世界500強榜單時，崛起中的華為就曾受到來自海外機構的監管壓力，當時華為一半營收來自海外To B市場，任正非由此將目光轉向國內，轉向To C，開始松口做智能手機。
相似的歷史再次上演。在高端手機業務因海外打壓難以為繼后，華為開始重新挖掘To B潛力，聯合車企共同賣車。余承東在華為旗艦店上新首款智選車型賽力斯SF 5時坦言，“多次制裁后，華為手機業務受到影響，思來想去，決定賣車，可以彌補手機業務銷量受到影響造成利潤上的下滑問題。”
任正非偏愛《孫子兵法·勢篇》，其中一句話寫道：凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江海，頗似華為的無限Plan B計劃。
任正非
但華為的備胎計劃并非真的沒有邊界，肆意擴張。它遵循一個共同的延展率原則，即跟原有主業有共享內容，如客戶共享、成本共享、技術共享、渠道共享、經營者共享等。
這也是王鵬不認同華為當下會做游戲的原因之一，因為無法降低邊際成本，這也是小米等手機廠商選擇獨代、財務投資而非下場自研的共通點。
華為被列入“實體清單”之后，任正非隨即簽發了一封主題為《不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻》的文件，特意提到華為未來的產業組合。
任正非提醒所有管理層，“既要有短周期的智能終端，更要有中周期高粘性的聯接和計算業務，同時我們也要有相對長周期的車聯網業務，但總體上要圍繞華為三十年來構筑的ICT核心技術來布局，要聚焦，要堅持做強產業，而不是做廣產業。”
做強的最直觀目標是什么?任正非的回答是每一個產業都要“世界第一”。
余承東2011年剛一接手華為終端業務，就在內部講話中提到，“世界上沒有人記住第二，都記第一。”
今年1月底，被任命為華為云與計算BG總裁后，余承東又發了一封部門公開信，再次喊出“華為云要做到世界第一”的目標。
只不過，十年前余承東迎接的是內外部不斷的質疑和批評，十年后，他面臨的卻是無限拔高的期待。
隨著云服務廠商變得越來越集中，選擇越來越有限，“每個決定是否在策略上正確的機會成本也在越來越高”，這種期待一招不慎，可能就將演化為無盡的失望。
