當逛街買了幾盒面膜，被柜姐拉著填滿意度表格，完了還送一瓶原裝洗面奶時，我就知道這世道變了。

　　“顧客就是上帝”這句話在零售界流行了上百年。最早由芝加哥百貨公司——馬歇爾·菲爾德百貨的創始人提出，原話是“The customer is always right”(顧客永遠是對的)。1961年日本歌手三波春夫對著觀眾唱歌時說了句，“顧客就是神”。從此“顧客就是上帝”這句話就流行開，成為服務業人人會喊的口號。

　　
 

　　2000年之后，中國消費者經歷了國內消費市場飛速發展的一段黃金期。為吸引消費者進店購物，商家們經常喊著“顧客就是上帝”、“顧客至上”的口號。但這句口號真的實現了嗎?或者說，是在消費者掏腰包前實現了，遇到售后、退貨、維修等環節，口號就消失得無影無蹤?

　　答案大家心知肚明。

　　但當時間走到2021年，國民消費力和消費習慣都已提升了好幾級，一二三四線的消費者不好忽悠了。加之線上線下流量紅利都遇到了瓶頸，服務好顧客就不再是一句單純的口號。消費者滿意度直接影響著品牌會員池數量、消費者忠誠度、轉化以及復購等，招招關乎命脈。現在的消費者門兒清，滿意的話下次再來，不滿意就再也不見。

　　顧客能不能成為上帝，2021年或許是個分水嶺之年。

　　01、紅利黃金期

　　上世紀八十年代，上海徐家匯還能見到不少田地。街邊開著的小賣鋪、服裝店、小商品市場、傳統零售百貨店是大部分中國消費者的購物地。

　　1996年8月18日廣州天河城的開業被視作中國第一個真正意義上的shopping mall(購物中心)，總投資12億元，占地4.2萬平方米。

　　
 

　　同一時期，家樂福、沃爾瑪、大潤發、易初蓮花等大賣場的身影接連出現;2000年后以新鴻基、凱德、恒隆為代表的外資商業地產公司陸續進入中國，大眾消費的場所越來越多;2004年凱德來福士廣場在上海市中心——人民廣場開業。

　　那時約朋友去shopping mall喝下午茶、逛街還是件新鮮潮流的事情。這一時期，中國消費者的購買力剛釋放，對新鮮事物有好奇，也有購買沖動。早年抓住這波潮流的商業地產公司、品牌們賺得盆滿缽滿，享受了第一波紅利。

　　釋放購買力的時候，中國消費者也漸漸培養起成熟的消費觀念。時間久了，消費者就不再盲目購買。比如幾年前流行過一陣“性冷淡風”，一部分消費者過了最初“買買買”的快感，開始思考什么才是自己真正想要的。

　　
 

　　(八十年代的上海曹家渡)

　　另一方面，消費市場也逐漸從“賣方市場”向“買方市場”轉移。

　　如果說街邊店是“賣方市場”，即家旁邊開了什么樣的店、店里賣什么樣的衣服，消費者只能在其中挑選;而購物中心則偏向“買方市場”，商場把時下最潮流的品牌聚集在一處，商場足夠大，可以容納各類業態，消費者挑選自己想買的東西或品牌，主動權就逐漸從賣家向買家轉移。

　　線上零售的興起更是加速了這一趨勢。2003年淘寶上線，家附近的店鋪里找不到的東西竟然能在淘寶上買到;2012年淘寶商城改名天貓商城，品牌們接連入駐，消費者在家用手機就能購物。

　　換句話說，消費者有了更廣闊的選擇權，然而消費者不可能把所有品牌都買個遍。消費習慣會趨于固定，所以聰明的品牌都是在紅利期收割流量，過了紅利期就轉向精細化運營，在存量中尋找新增量。

　　這是消費市場最樸素的邏輯。

　　但可能早期紅利期“躺著掙錢”的日子太過于美好，不是所有品牌都能未雨綢繆，結果到了轉型期就陣陣疼痛。不過，大部分有前瞻性的大品牌早在幾年前就開始了布局，研究怎么真正地服務好顧客。

　　02、客服多了項指標

　　大概3年前我采訪一家國際化妝品集團中國區電商負責人的時候，對方已經意識到流量紅利見頂的現狀。

　　比如一年一度的天貓雙11，品牌最在意的不是交易額，而是進店的客群。新客進店購物后，品牌會用一年的時間服務好新客，讓他們成為品牌的粉絲。高質量增長時代，客群池越大，品牌向前發展的底氣就越足。

　　幾天前有個小消息在零售行業流傳，快餐巨頭麥當勞組建了一個新團隊，專門負責客戶體驗，由麥當勞國際運營市場副總監Manu Steijaert直接帶領該團隊。

　　“以前服務好消費者可能是一句口號，現在是越來越現實的工作。”一位在上海某TP公司工作多年的資深客服總監說，去年開始一些品牌對客服服務質量的考核明顯越來越細化、嚴格。今年上半年，多家客服主管要求直接將消費者滿意度作為“硬考核指標”。

　　比如，近兩年迅速崛起的廣州某國產美妝品牌，在年初把‘售后消費者滿意度’加入了客服的考核標準里，占比達40%;江蘇一家知名醫療設備有限公司(賣血壓測量儀、體溫劑)將“人工客服售后滿意度”加入KPI，占比35%。

　　還有品牌實行浮動獎懲制。

　　某日本知名護膚品牌的客服考核標準中有一條，如果“售后消費者滿意度”低于85%，就扣除客服當月獎金。某港資美妝集成店的做法是，如果滿意度低于50%，客服扣除當月獎金;如果滿意度超過65%，獎勵客服250元，超過70%獎勵500元。

　　這不單是品方要求。今年4月，上千家天貓商家都收到了阿里巴巴客戶體驗事業群小二的消息，引導品牌使用最新的消費者滿意度體系。

　　這個體系中就包含消費者對店鋪客服服務的直接評價。評價來源于消費者在天貓購物咨詢客服后，系統自動彈出的“服務打分”(一星到五星)。這些分數很大程度上決定著客服的KPI和績效獎金。

　　
 

　　“以前服務打分是客服主動邀評。客服覺得這個消費者挺好說話，服務得也還不錯，就給他發個鏈接邀請，評價下服務質量，沒服務好的就不發。”因此很長一段時間，客服服務滿意度總是高居95%、96%的水位。“但你想想這個數字，也不對勁嘛。”

　　如果說線上服務還能基于數字化進行改善，那么線下服務的提升對KPI和考核制度的依賴更強。

　　一家本土知名母嬰品牌的客服主管說，今年公司高管對服務的重視程度明顯加強了。每周線下渠道、門店都會將服務指標匯總到CEO、COO層面。倘若數據不好看，高層會給線下渠道施壓。

　　又比如，有品牌要求店員完成一定數量的消費者滿意度調查。然而其中水分很多，比如店員看人下菜，比如送贈品博取五星好評等。

　　03、長期利益VS短期成本

　　2021年品牌們真的會踐行“顧客就是上帝”的口號嗎?從品牌們真刀實槍改革客服績效體系的舉措中可見一斑。無論主動或被動，服務好顧客是存量時代的大勢所趨。

　　難點在于如何做到。僅靠客服KPI是無法實現的，消費者體驗的本質是品牌長期利益和短期成本的取舍。

　　先說服務好顧客能為品牌帶來的價值：

　　建立長期品牌口碑

　　漏斗形防守

　　差異化競爭力

　　盤活存量，提升消費者忠誠度和復購，創造新增長點

　　漏斗形防守是近一兩年流行的觀點，和大環境相關。紅利期，不差錢的品牌們瘋狂砸廣告、吸引流量，換來GMV高速增長;環境改變后，品牌們不得不考慮營銷成本和投資回報。

　　上海一家女裝品牌電商負責人去年就說，每次營銷投放一定會有無效投放和流失存在，就像個漏斗，前端營銷像流沙一樣涌入，漏斗下邊尖口守不住的話就是浪費。日子好過的時候公司不關注這些，日子緊的時候，守住漏斗底部防止流失就很關鍵。

　　差異化是指市場競爭到一定程度，產品質量、價格沒有太大區別時，服務成為品牌的差異化競爭力。

　　IBM商業價值研究院報告《挑戰：互連的消費者》調研結果顯示，88%的高管將服務視為通過差異化而提高競爭能力的一種方式。如果不關注服務，將失去競爭優勢。83%的人指出，服務將帶來新機遇。他們相信，通過服務而建立更密切的消費者聯系，將有助于企業推出更具創新性和關聯性的產品與服務。

　　“道理都懂，但怎么證明服務提供了差異化競爭力、守住了多少流失的訂單?”上述TP資深客服總監說。比如，客服服務好了消費者，半年后消費者因服務好再次進店消費，這部分價值沒辦法用可視化的數據呈現。

　　不過，電商的發展可能提供了一次變革機會，訂單都留存在線上了。“至少可以通過一些數字工具來分析服務和銷售、復購的關系。”

　　另一方面，競爭對手對服務的投入程度、平臺對服務的重視程度也會影響高層決策。比如上述所說，上千家天貓商家已收到阿里新的消費者滿意度體系標準。實際上，淘系平臺大部分消費者服務發生在商家客服和消費者之間。今年消費者體驗又是阿里重點戰略，想要讓消費者體驗好，提升商家服務能力是必走的一條路。

　　“歸根結底，還是看品牌愿意為長期發展投入服務，還是重視短期收益。”與其說是品牌們重視消費者體驗，不如說更重視消費者體驗背后的商業價值和利益。

　　但無論如何，服務體驗變好了，對消費者來說總是好的。